Les faits :
Stanislav Ievgrafovitch Petrov (1939-2017) est un officier de la Voyska PVO, la force de défense anti-aérienne de l’Armée soviétique.
Lors d’une alerte déclenchée par les satellites de surveillance soviétiques en septembre 1983, il aurait, comme il l’a rapporté, pris la décision d’informer sa hiérarchie qu’il pouvait s’agir d’une fausse alerte, et non d’un tir de missiles contre l’Union soviétique comme l’indiquait le système informatique d’alerte anti-missiles. Cette crise intervint à un moment d’extrême tension entre l’Union soviétique et les États-Unis, et aurait donc pu déclencher une riposte soviétique à cette fausse alerte de tir américain, et par conséquent le point de commencement d’un conflit nucléaire ouvert.
Convaincu qu’une véritable offensive américaine nécessiterait beaucoup plus de missiles, le lieutenant-colonel Stanislav Petrov de la force de défense anti-aérienne soviétique a refusé de reconnaître la menace comme étant légitime et a pu convaincre ses supérieurs qu’il s’agissait d’une fausse alarme jusqu’à ce que cela puisse être effectivement confirmé par radar terrestre
Son intuition était basée sur le bon sens et Il a évalué que ses chances d’être correct dans son évaluation étaient de 50-50.
Une chose semble évidente, le monde a continué sa vie après le 27 septembre 1983 en partie parce que Stanislav Petrov a décidé de se faire confiance au lieu de faire une confiance aveugle en la machinerie.
Et cela a pu faire toute la différence.
Leçon à en tirer :
Conduire un projet, ce n’est pas suivre mécaniquement des indicateurs pour s’assurer que les plans établis au préalable sont bien exécutés. C’est au contraire disposer de suffisamment de « bon sens » pour savoir faire émerger ce qu’il y a de meilleur chez chacun des membres de l’équipe. C’est aussi établir des ponts et non des frontières avec tous les acteurs concernés de près ou de loin
Faire preuve de bon sens, en substance, c’est prendre conscience que le facteur humain fait toute la différence.
Les chefs de projet chevronnés doivent comprendre que la solution n’est pas de se cacher derrière des règles et des batteries d’outils, aussi sophistiqués soient-ils. Il faut au contraire accorder une place de choix aux femmes et aux hommes impliqués directement ou indirectement dans le projet pour résoudre l’énigme de la complexité. Un projet, ce n’est pas uniquement des plannings, des tableaux de bord et des comptes rendus de réunions.
Autre détail qui a son importance, les collègues de Petrov étaient des soldats professionnels avec seulement une formation militaire ; ils étaient entraînés à suivre les directives à tout prix. Ils auraient sûrement rapporté une attaque s’ils avaient été à ce quart de travail. Voilà une situation qui remet à sa place la gestion du risque par les machines. En tout temps, la technologie nous fait courir le risque…surtout d’en devenir complètement dépendant.
Leçon à en tirer :
Notre héros a su ne pas tomber dans le piège de l’effet de groupe !!
Comme vous le savez, Irving Janis, chercheur américain en psychologie, a défini dans les années 70 le concept de pensée de groupe. Il met en évidence le processus qui amène les membres d’un groupe à réfléchir dans l’objectif d’un consensus global plutôt que de manière factuelle et réaliste.
Le besoin de trouver un accord, un consentement collectif et ainsi appartenir au groupe surpasse alors celui de formuler une critique, proposer une solution disruptive, mettre les pieds dans le plat ou bien encore se faire remarquer par ses divergences d’opinions.
Dans notre exemple, Stanislav a su garder son leadership, les décisions sont prises après avoir analysé les différents impacts, risques, etc, et il a conservé le cap !
De plus que dire de sa gestion des risques, comme vous le savez, il existe en gros 4 stratégies de réponse aux risques :
- L’évitement
- L’atténuation
- Le transfert
- L’acceptation
L’immense majorité d’entre nous aurait choisi de transférer ce risque (en le « passant » à la hiérarchie pour décision) en gestionnaire exceptionnel, il a accepté de le gérer à la lumière des informations qu’il avait à ce moment-là, sans tenir compte de la pression exercée par son équipe et en gardant la tête froide pour analyser la situation
Petrov a fait confiance à son intelligence, à son instinct, à ses tripes. Il a pris une brave décision. En aurions-nous fait autant ?
Bonjour cher Monsieur Zerhouni.
D’abord je profite de l’occasion de Aid El Adha pour vous présenter mes vœux les meilleurs de prospérité ,de bonheur et de santé.
Ceci dit, s’agissant de la gestion des projets,la lecture de votre contribution m’ amène a deduire , à mon humble avis que cette matiere fait appelle à la detention ou la maitrise d’un capital de savoir-faire ,d’une compétence averée mais l existence d’une solidarité étroite entre tous les membres et les toutes les parties prenantes y afférentes.
L’implication de tous les membres est d’une nécessite impérieuse et capitale car il s’agit de s’approprier professionnellement et socialement la dynamique du projet pris dans globalité .En definitive toutes les parties concernées doivent s’inscrire dans une demarche professionnelle volontariste solidaire dont l objectif final est la realisation du projet avec efficacité et coherence. Force est de constater que la gestion du projet outre des connaissances averée mais egalement un engagement affectif consciencieux de tout un chacun.Sur ce point precisement la pleine motivation des differents acteurs est necessaire .Personnellement je considere que l engagement ,la capacité des intiatives des membres du groupe doivent constituer la clef de voûte pour la realisation du projet.
Telle est ma modeste contribution pour la reussite du projet.Apres avoir suivi votre cours avec un grand intérêt ,je dirais que la reussite d’un projet doit puiser dans la stratégie coherente et dynamique de tous les membres.
Tout en reiterrant ma reconnaissance et ma gratitude pour toute votre disponibilité ,je vous souhaite plein success dans vos travaux.
Tres amicalement. Dans l attente de vous toujours avec plaisir
ASSAM Amar
Bonjour Amar,
Merci pour ta contribution.
Je te rejoins parfaitement, la ressource humaine, et ce qu’elle implique comme interactions positives, est le clé de voûte de toute réussite de projet.
Merci pour cet article instructif
Bonsoir Mourad et saha Aidkom aussi, je trouve l’analyse bonne et pertinente, en effet, Stanislav à fait confiance à son analyse factuelle , mais il y avait une chance que son analyse soit erronée pour x raisons, question : comment aurait réagit sa hiérarchie ?
Je pense que s’il a osé s’imposer et imposer son analyse c’est qu’il avait en face de lui des gens dignes de confiance ou du moins des gens qui lui inspiraient suffisamment confiance pour prendre cette lourde décision… Il ne s’agit pas d’un retard sur un projet qui aurait pour conséquences des coûts ou des sanctions… Il s’agit là de guèrre nucléaire… T’imagines !
Quoi qu’il en soit, je suis d’accord avec le fait qu’il faut se faire confiance et prendre le temps d’analyser les impacts en fonction des indicateurs qu’on a mais encore une fois… Le rôle de la hiérarchie est fondamental soit il est positif soit c’est la catastrophe
Merci Nassima pour ton suivi et ton commentaire.
Je te rejoins sur le fait que la relation de confiance entre les personnes sur un projet est importante, et permet que tout un chacun fasse son travail dans les meilleures conditions possibles en étant perturbé le moins possible.
Ceci dit, dans le cas de notre héros, et après ce qui a été considéré comme une désobéissance aux consignes, à son retour à la base, il a été accueilli en héros. Toutefois, il a également été sanctionné d’une retraite anticipée avec une pension de misère. L’affaire a ensuite été classée « top secret».
N’oublie pas le contexte de l’époque ( URSS, KGB, guerre froide,…)
Dans la management d’un projet il faut un processus clair, les étapes et les tâches définies avec précisions et des scénarios de solutions paliatives étudiés
De cette expérience je conclue que la définition des tâches précises pour chaque membre d’un groupe en fonction de ses qualifications pour mener la gestion d’un projet est très importante d’une part et en responsabilisant chaque membre sur les tâches qui lui sont assignées d’autre part.
On se fait bcp plus confiance dans ses choix de prise de décision quand on est convaincu qu’on a été désigné pour certaines taches sur des bases objectives, qu’on est responsabilisé et on jouit d’une certaine confiance dans la limite de ses tâches.
Dans la management d’un projet il faut un processus clair, les étapes et les tâches définies avec précisions et des scénarios de solutions paliatives étudiés
De cette expérience je conclue que la définition des tâches précises pour chaque membre d’un groupe en fonction de ses qualifications pour mener la gestion d’un projet est très importante d’une part et en responsabilisant chaque membre sur les tâches qui lui sont assignées d’autre part.
On se fait bcp plus confiance dans ses choix de prise de décision quand on est convaincu qu’on a été désigné pour certaines taches sur des bases objectives, qu’on est responsabilisé et on jouit d’une certaine confiance dans la limite de ses tâches.
Le management très verticale souvent demobilse les collaborateurs et prolonge le temps de prise de décision, il existe bcp plus quand le top management gère des personnes au lieu du processus.
Merci Said pour ton commentaire pertinent….le contexte,encore et toujours le contexte 🙁
Bonjour Mourad
Saha idek.
Pour moi Stanislav Ievgrafovitch a utiliser son expérience et sa confiance en soi.
Comme dans toute organisation il avait des règles a respecter et nous savons aussi que les règles doivent etre mis a jours régulièrement car l’organisation évolue (évolution technologique, réglementaire,….) c’est comme une mise a jour de la matrice des risques au cours d’un projet.
Et la décision de Stanislav Ievgrafovitch a été motivée car trois semaines plus tôt, les Russes avaient abattu un avion sud-coréen qui s’était perdu dans l’espace aérien soviétique. L’Otan avait réagi avec une démonstration de forces militaires. La guerre froide, psychologique, même au début des années 1980, se poursuivait, et la menace nucléaire planait toujours.
A ce niveau et surtout pendant une guerre froide est ce que le risque fausse alerte a été pris en compte ? Personnellement je dis non car trois semaines c’est court pour trouver une solution a la fausse alerte de l’avion sud-coréen.
Merci mourad pour le partage.
Cordialement
Merci pour ton interaction Hamza.
Tu as tout à fait raison par rapport au contexte ( l’avion civil sud-coréen et ses 269 victimes ), je ne voulais pas alourdir l’article.
Merci pour tes commentaires pertinents sur le coté mise à jour et évolutif de la gestion des risques
Cher Zerhouni, permettez moi avant tout de vous présenter les meilleurs vœux de l’aid el adha et vous féliciter pour votre synthèse très instructive et motivante.
Ahlan Si Merzak
Merci pour vos bons mots
saha Aidkoum;
une catastrophe nucléaire a été évité,entre deux grandes puissances nucléaires, grâce aux qualités et compétences d’un vrai leadership en la personne de Stanislav (vision (analyse des risques)-confiance (avec ses responsables hiérarchiques)-l’écoute/communication).
Sachant que ce lieutenant-colonel, s’est basé pour la prise de sa décision sur sa convection qu’une véritable offensive américaine nécessiterait beaucoup plus de missiles, la question posée quelle serait sa décision et sa réaction si, soit disant, que la fausse alarme a détecté un nombre important de missiles (classée comme une menace )?
Merci pour votre commentaire et votre intérêt !
Pour répondre à votre question, dieu seul le sait 😉
You have remarked very interesting points! ps decent site. Rafaelia Edouard Rianon
Thank you for this post. Its very inspiring.