Les m\u00e9thodes traditionnelles de management de projets et d\u2019\u00e9quipes \u00e9chouent souvent dans le respect des d\u00e9lais. Cela doit inciter \u00e0 adopter des m\u00e9thodes telles que \u00ab la cha\u00eene critique <\/a>\u00bb initi\u00e9e par le regrett\u00e9 Goldratt<\/a>, auteur du bestseller \u00ab le But <\/a>\u00bb  <\/p>\n\n\n\n

Il faut un certain courage et une volont\u00e9 tenace pour remettre en cause les r\u00e8gles \u00e9tablies et en b\u00e2tir de nouvelles, bas\u00e9es sur le bon sens et l\u2019envie de trouver des r\u00e9ponses simples \u00e0 l\u2019apparente complexit\u00e9 des projets.<\/p>\n\n\n\n

La Cha\u00eene Critique, tout droit venue de la Th\u00e9orie des Contraintes*, r\u00e9pond \u00e0 cette d\u00e9marche et devient la pratique de tous ceux qui r\u00e9volutionnent l\u2019ex\u00e9cution des projets pour mieux respecter leurs d\u00e9fis de performances, de co\u00fbts et de d\u00e9lais.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 travers les trois r\u00e8gles socles de la Cha\u00eene Critique, il appara\u00eet aussi que mettre du bon sens est parfois plus ardu que pr\u00e9vu, surtout lorsque ce m\u00eame bon sens se heurte \u00e0 des croyances bien ancr\u00e9es, \u00e0 des habitudes parfois document\u00e9es au titre de \u00ab best practices \u00bb, ou \u00e0 des comportements humains naturels, mais qui restent de vrais pi\u00e8ges.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e8gle 1 <\/strong>: Adapter l\u2019encours de projets \u00e0 la capacit\u00e9 de l\u2019organisation<\/p>\n\n\n\n

Imaginez un bouchon sur une autoroute ; il appara\u00eet assez logique que pour r\u00e9soudre le bouchon et am\u00e9liorer le flux des voitures, les bretelles d\u2019acc\u00e8s \u00e0 cette autoroute soient contr\u00f4l\u00e9es<\/strong> : plus il y a de voitures qui rejoignent l\u2019autoroute d\u00e9j\u00e0 congestionn\u00e9e, plus difficile et long sera un retour \u00e0 la normale.<\/p>\n\n\n\n

Inversement, s\u2019il est possible de r\u00e9guler les acc\u00e8s en les adaptant \u00e0 la \u00ab capacit\u00e9 \u00bb de l\u2019autoroute \u00e0 drainer le flux de circulation, il sera alors plus ais\u00e9 et rapide de r\u00e9sorber le bouchon. Il en est de m\u00eame des projets : si ces derniers sont lanc\u00e9s sans tenir compte de la capacit\u00e9<\/strong> des organisations \u00e0 les ex\u00e9cuter, il est fort possible qu\u2019ils n\u2019avancent pas comme pr\u00e9vu et le portefeuille de projets va subir de nombreux retards. Ce retard \u00e9tant v\u00e9cu comme une fatalit\u00e9, nombreux sont ceux qui d\u00e9cident alors de commencer leurs projets au plus t\u00f4t et donc d\u2019ajouter d\u00e8s que possible d\u2019autres projets \u00e0 une machine qui n\u2019arrive d\u00e9j\u00e0 pas \u00e0 faire face\u2026<\/p>\n\n\n\n

La Cha\u00eene Critique apporte ici sa premi\u00e8re contribution essentielle : adapter l\u2019encours de projets \u00e0 la capacit\u00e9 de l\u2019organisation \u00e0 faire ces projets<\/u><\/strong>. Cette capacit\u00e9 est en particulier d\u00e9termin\u00e9e par une \u00ab contrainte \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire parmi tous les contributeurs aux projets, une \u00e9quipe m\u00e9tier, une comp\u00e9tence, une \u00e9tape souvent commune \u00e0 tous les projets qui va rythmer \u00e0 elle-seule le flux global des projets. Cette premi\u00e8re r\u00e8gle pleine de bon sens reste n\u00e9anmoins compliqu\u00e9e \u00e0 mettre en pratique, tant il est difficile de r\u00e9sister \u00e0 \u00ab l\u2019envie \u00bb de lancer imm\u00e9diatement de nouveaux projets ; pas simple non plus d\u2019admettre l\u2019existence d\u2019une contrainte et de l\u2019identifier comme telle dans des organisations o\u00f9 la grande majorit\u00e9 des \u00e9quipes se disent surcharg\u00e9es et o\u00f9 il est de rigueur de tout faire pour charger celles qui ne le seraient pas encore\u2026<\/p>\n\n\n\n

R\u00e8gle 2<\/strong> : Mutualiser toutes les s\u00e9curit\u00e9s affect\u00e9es \u00e0 chaque t\u00e2che<\/p>\n\n\n\n

Autre r\u00e8gle de bon sens allant \u00e0 l\u2019encontre de ce qui se pratique sur le terrain : si l\u2019on veut finir un projet \u00e0 l\u2019heure, malgr\u00e9 les al\u00e9as in\u00e9vitables, il faut pr\u00e9voir de la s\u00e9curit\u00e9 pour ce projet. Or, on constate que d\u2019une mani\u00e8re quasi syst\u00e9matique, la s\u00e9curit\u00e9 n\u2019est pas pr\u00e9vue pour le projet dans son ensemble mais bien plut\u00f4t pour chacune des t\u00e2ches ou \u00e9tapes le constituant.<\/p>\n\n\n\n

Ceci d\u00e9coule directement de la demande faite aux acteurs projets de s\u2019engager sur une estimation de d\u00e9lai associ\u00e9e \u00e0 leurs t\u00e2ches. Lorsque cela n\u2019est pas fait \u00e0 la l\u00e9g\u00e8re, l\u2019estimation, parce qu\u2019elle a valeur d\u2019engagement, doit \u00eatre la plus fiable possible. Et comment rendre fiable une dur\u00e9e susceptible d\u2019\u00eatre impact\u00e9e par l\u2019al\u00e9a ? En int\u00e9grant autant de s\u00e9curit\u00e9 que possible.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est donc bien au niveau de chacune des t\u00e2ches qu\u2019une marge est prise, ceci pour garantir que chaque t\u00e2che ait une forte probabilit\u00e9 de finir \u00e0 l\u2019heure. Et pourtant, finir un projet \u00e0 l\u2019heure n\u2019impose pas que chaque t\u00e2che le soit ! D\u2019autant plus que la s\u00e9curit\u00e9 prise au niveau de la t\u00e2che ne profite pas au projet : soit elle est \u00ab consomm\u00e9e \u00bb car l\u2019al\u00e9a redout\u00e9 est survenu, soit elle est gaspill\u00e9e car les comportements humains naturels poussent \u00e0 ne pas rendre en avance une copie termin\u00e9e (loi de Parkinson<\/a>), ou \u00e0 ne pas commencer tout de suite un sujet pour lequel il existe du temps pour l\u2019impr\u00e9vu (syndrome de l\u2019\u00e9tudiant<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

Ainsi, les s\u00e9curit\u00e9s gaspill\u00e9es sur les t\u00e2ches n\u2019arrivent jamais \u00e0 prot\u00e9ger l\u2019ensemble du projet.<\/p>\n\n\n\n

La Cha\u00eene Critique apporte donc sa deuxi\u00e8me contribution en phase de planification : il faut mutualiser toutes les s\u00e9curit\u00e9s usuellement affect\u00e9es \u00e0 chaque t\u00e2che pour constituer une protection cons\u00e9quente, visible et partag\u00e9e au niveau du projet. Cette protection (appel\u00e9e \u00ab buffer \u00bb ou tampon) est l\u00e0 pour couvrir les al\u00e9as, sa gestion au niveau du projet permet d\u2019\u00e9viter son gaspillage et incite \u00e0 commencer \u00e0 travailler sur les t\u00e2ches au bon moment et \u00e0 pr\u00e9venir d\u00e8s qu\u2019une t\u00e2che est termin\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e8gle 3<\/strong> : \u00e9laborer un indicateur, visible de tous, pour cadencer l\u2019ensemble des t\u00e2ches<\/p>\n\n\n\n

La troisi\u00e8me r\u00e8gle qui structure la Cha\u00eene Critique permet d\u2019optimiser l\u2019ex\u00e9cution des projets : il s\u2019agit ici de mettre de la logique dans l\u2019ordonnancement et les priorit\u00e9s des t\u00e2ches. Pour cela \u00e9viter les ordres et contre-ordres, les priorit\u00e9s du jour contredites par celles du lendemain, les urgences sans arr\u00eat revisit\u00e9es\u2026 Un indicateur objectif et non discutable, visible de tous et pragmatique, permet de cadencer l\u2019ensemble des t\u00e2ches d\u2019un portefeuille de projet. Cet indicateur fournit l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement r\u00e9el d\u2019un projet en calculant le pourcentage de \u00ab buffer \u00bb consomm\u00e9 au regard de l\u2019avancement de la Cha\u00eene Critique (la cha\u00eene la plus longue d\u2019un projet bas\u00e9 sur le lien fonctionnel \u2013 chemin critique \u2013 et sur la capacit\u00e9 des ressources) du projet. Ainsi, la \u00ab sant\u00e9 \u00bb d\u2019un projet et des t\u00e2ches le constituant devient directement lisible \u00e0 travers la valeur de l\u2019indicateur<\/strong>. Si un arbitrage est n\u00e9cessaire dans l\u2019allocation des ressources, il est alors simple et logique d\u2019affecter prioritairement les ressources aux projets les moins \u00ab en forme \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Un autre int\u00e9r\u00eat ind\u00e9niable de la Cha\u00eene Critique est de focaliser l\u2019attention du chef de projet sur l\u2019essentiel : l\u2019ex\u00e9cution de la Cha\u00eene Critique. Ce n\u2019est pas en comptabilisant le nombre de t\u00e2ches effectu\u00e9es, les heures consomm\u00e9es ou les d\u00e9penses engag\u00e9es qu\u2019il est possible de d\u00e9terminer l\u2019avancement d\u2019un projet. C\u2019est plut\u00f4t en mesurant le chemin parcouru au regard du chemin total (pourcentage d\u2019avancement de la Cha\u00eene Critique au regard de la dur\u00e9e de la Cha\u00eene Critique) que l\u2019on peut jauger le progr\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n

Cela revient \u00e0 dire que pour un voyage Alger-Oran de 450 kilom\u00e8tres, compter les kilom\u00e8tres parcourus ne renseigne pas n\u00e9cessairement de ceux restant \u00e0 parcourir, encore moins lorsque l\u2019itin\u00e9raire effectivement retenu n\u2019est pas le plus direct. Il faut se rendre \u00e0 l\u2019\u00e9vidence : les d\u00e9tours, d\u00e9viations et voies parall\u00e8les, m\u00eame s\u2019ils existent, n\u00e9cessaires ou impos\u00e9s, ne r\u00e9duisent pas le trajet principal.<\/p>\n\n\n\n

La mise en place de la Cha\u00eene Critique a permis de r\u00e9aliser des gains exceptionnels, y compris dans des secteurs tr\u00e8s innovants comme ceux de l\u2019\u00e9lectronique : une r\u00e9duction av\u00e9r\u00e9e de 40 % des temps de cycle des projets par exemple autorise l\u2019organisation qui a impl\u00e9ment\u00e9 la Cha\u00eene Critique \u00e0 d\u00e9velopper plus de projets avec la m\u00eame capacit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Par ailleurs, la possibilit\u00e9 d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019heure dans ses d\u00e9veloppements est un facteur clef du \u00ab time to market \u00bb et repr\u00e9sente, au-del\u00e0 des diminutions des co\u00fbts, les retards \u00e9tant syst\u00e9matiquement li\u00e9s \u00e0 des d\u00e9passements importants de budgets, une opportunit\u00e9 d\u2019engendrer des revenus plus vite sur des march\u00e9s comp\u00e9titifs.<\/p>\n\n\n\n

*La th\u00e9orie des contraintes est le nom donn\u00e9 \u00e0 une s\u00e9rie de techniques de r\u00e9solution de probl\u00e8mes et d’aide \u00e0 la d\u00e9cision cr\u00e9\u00e9 par l’auteur en d\u00e9but des ann\u00e9es 80 .la th\u00e9orie des contraintes est appliqu\u00e9e \u00e0 la planification de la production pour contr\u00f4le de la production ,la gestion de projet ,\u00e0 la gestion des approvisionnements et aux indicateurs de performance dans les entreprises ,l’ambition de l’auteur \u00e9tait de b\u00e2tir progressivement une th\u00e9orie du management de projet induit par l’accumulation de fait issu d’observations ou d’exp\u00e9rience<\/strong>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

L’auteur a d\u00e9marr\u00e9 ses r\u00e9flexions en consid\u00e9rant que le processus de gestion sont typiquement mod\u00e9lis\u00e9s comme des flux et donc que les contraintes limitent le d\u00e9bit.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ainsi concentrer ses efforts sur les quelques contraintes<\/strong> qui limitent les performances d’un syst\u00e8me produit rapidement d’importants effets positifs et pour exploiter au mieux les performances des contraintes, il est absolument essentiel de disposer de capacit\u00e9s exc\u00e9dentaires \u00e0 d’autres endroits du processus consid\u00e9r\u00e9.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Cela est contraire aux id\u00e9es conventionnelles en mati\u00e8re de management pour laquelle des capacit\u00e9s exc\u00e9dentaires sont consid\u00e9r\u00e9es comme des gaspillages.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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